Основное различие применения метода 360 в России и Европе/США

Всегда интересно наблюдать, как в сегодняшней России приживаются и трансформируются управленческие методы, популярные в других странах мира, и методы, используемые в СССР в период до 1980-х гг.

В международном сообществе метод обратной связи 360° имеет несколько названий, наиболее популярные из них — Feedback 360 degree,360 degree survey. Таким образом, даже слово «оценка» не используется иностранными специалистами по управлению персоналом в приложении к этой технологии.

У нас метод обратной связи 360°воспринимается исключительно как метод оценки персонала. И это отличие накладывает существенные акценты и влияет на дальнейшее использование и внедрение метода обратной связи 360° в российскую практику.

Как правило, в других странах заказчиками метода обратной связи 360° (наравне с управлением по работе с персоналом) являются высший менеджмент и руководители отдельных линейных подразделений.

Российская специфика показывает, что заказчиками метода 360° часто выступают руководители компаний, при этом они воспринимают метод в большей степени как аудит управленческого звена в компании. В России заказчиками и консультантами исследования также выступают отделы по работе с персоналом компаний, предлагая руководству компании метод обратной связи 360° именно как инструмент принятия кадровых решений за счет оценки руководителей.

При этом руководителям оцениваемых подразделений отводится пассивная роль. Как максимум, они могут выступать в качестве участников проекта или в качестве непосредственных руководителей оцениваемого сотрудника в проведении индивидуальной встречи по итогам оценки.

Крайне редко руководители подразделений выступают заказчиками оценки или участниками проектной группы.

Если западные специалисты видят результаты обратной связи 360° прежде всего как основу точечного развития для управленческого звена и сервисных подразделений в компании, то в России мы хотим видеть результатом обратной связи отчет о степени развития компетенций и четкий рейтинг сотрудников «лучшие — худшие». У нас инструментом управления карьерой и даже переменной частью заработной платы является рейтинг по результатам, в том числе обратной связи 360°.

Наименее простые кадровые решения, которые принимаются по результатам, — отбор в кадровый резерв, наиболее сложные — соотношение результатов обратной связи с премией и другими стимулирующими программами.

При этом многие из российских специалистов по управлению персоналом хотят видеть результаты «здесь и сейчас».

Получив результаты оценки, многие сразу принимают кадровые решения, не проверив точность данных и не посмотрев на эффективность проекта в целом.

Таким образом, западный подход к обратной связи 360° четко сдвигает ответственность за эффективность развития на самого сотрудника, которому дали обратную связь. В нашей практике в большинстве случаев ответственность за управление персоналом, а также за программы развития и ротацию сотрудников продолжает оставаться обязанностью подразделений по работе с персоналом.

Страна

Россия

Европа/США

Кто заказчик

HR - подразделение

Руководители подразделений

Основная цель

Оценка

Развитие

Результат

Отчёт о степени развития компетенций. Рейтинг «лучшие-худшие»

Индивидуальный план развития

Действие по результатам

Формирование кадрового резерва. Ротация. Обучение и развитие.

Обучение и развитие.


Наши клиенты